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神南张家峁矿业公司推行 全面预算管理探索与实践
发布时间:2017-06-29     作者:郭佐宁    点击量:4965   分享到:

一、企业基本情况

陕煤集团神木张家峁矿业有限公司是由陕西煤业股份有限公司(简称陕西煤业)和神木县国有资产运营公司共同出资组建的股份有限责任公司。公司注册资本6.07亿元人民币,其中陕西煤业出资比例为55%,神木县国有资产运营公司出资比例为45%。矿井原设计能力600万吨/年,核定能力1000万吨。矿井2006年12月正式开工建设,2009年5月联合试生产,当年投产并达产。2012年以来矿井原煤产量逐年递增。

二、全面预算管理实施目的与内涵

一)全面预算管理实施目的

“凡事预则立,不预则废。言前定则不跲,事前定则不困,行前定则不疚,道前定则不穷”。企业预算管理与之有着异曲同工之处。全面预算管理是指企业在其战略目标的指导下,以优化企业资源配置、提高企业经济效益为目标,对企业的生产经营、销售以及财务等环节进行统筹的安排,是以货币或以其他的数量形式来反映的对企业未来时间内所有经营活动的行动计划以及相应措施进行的业务量说明,主要包括煤炭企业业务量预算、财务经营预算、工程投资性支出预算等内容,涉及生产接续安排计划、安全投入计划、管理环节支出、价格销售预算、工程设备投入计划、薪酬用工计划等,其实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划,也是企业内部管理的一种约束机制。同时全面预算是以企业经营目标为导向,为实施企业发展战略目标和经营活动服务,符合企业可持续发展目标。

二)、煤炭企业全面预算管理的内涵

(一)工作思路

全面预算管理是提升企业经营管理水平的有效途径和有力抓手,要以企业的可持续发展战略目标为导向,紧紧围绕经济效益这一核心,立足企业实际,优化资源配置、量化预算计划指标、强化预算环节过程管控,实现“五个结合”:资源优化配置和过程管理相结合;定额管理与预算标准管理相结合;内部业务流程控制与预算控制相结合;生产作业环节与财务预算管理相结合;业绩考核与预算管理相结合,从而实现企业经营效果、价值利润最大化。

(二)实施路径

1、坚持双轨运行机制。全面预算管理是企业“经营思路”和“经营责任”的双轨运行机制的高度体现。公司全面预算管理是按照预算体系制定的年度各项指标,作为公司内部单位之间的“业绩合同”,形成可量化的“项目承包责任书”,通过预算执行过程的监控、预算执行结果的考评,以及对项目责任书履行情况实施奖惩措施,从而实现公司的年度整体工作目标。

2、全面预算管理核心在于“全面”,它具有全员、全方位、全过程的特点。

“全员”是指预算过程的全员意识。一是指“预算目标”的层层分解,建立全员“成本”、“效益”的责任意识;二是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程,分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。

“全方位”是指预算多维化的总体性:主要体现预算的“五精”管理和预算的创新多元化管理。

(1)以企业战略可持续发展为前提,煤炭企业预算不仅包括财务预算,更重要的是包括业务量预算和资本投入预算。因为现代企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注矿建预算等投资额度和资本运营活动是否支持企业长远发展。

(2)预算管理全方位覆盖企业全部定额管理。煤炭企业与其他企业最大区别是自然的地质条件导致各种消耗的不规律性,从各种消耗的不规律中要找出其可控性,煤炭企业必须建立与自身相适应的各种物料定额、工程定额、费用定额、人工劳动定额等各种定额体系,将定额管理、预算管理和业务管理有机结合,发挥定额在管理中的标准和控制作用。

 “全过程”是指预算管理的全程化管理,表现为制度化、流程化、智能信息化几个方面。内容包括量化标准、细化作业流程、组织制度制定、内部流程管理、定额执行管理、绩效考核评价等内容。

三、建立公司全面预算管理体系(见附图一)

张家峁公司把全面预算管理体系建设作为夯实经营基础管理和升级管理的最佳途径和有力支撑,持续深入探索全面预算管理,结合公司近几年管理经验,建立适合自身实际的全面预算管理体系和运营模式。

张家峁公司全面预算管理体系和运营模式是以“五个管理模块”状态为主线,各个管理模式状态由“六个”预算管控责任中心、“八个”生产预算管理系统、“十一个”重点项目、“四个”考核流程串接组成,通过井上、井下作业的85个生产过程细化预算,形成“五个”不同单元管理模式的运行状态,实现全面预算的闭环管控。

附图一

附图二

(一)设立全面预算组织机构

全面预算管理领导小组是预算管理的决策机构,宏观控制全面预算管理工作,主要负责制定年度经营总目标分解方案、预算编制、预算审批、预算调整、预算考核等工作;全面预算管理办公室主要负责预算管理日常组织协调工作和绩效考核工作;公司“六大责任中心”负责预算管理具体工作,主要包括起草和完善预算管理制度以及预算的编制、上报、分析、监督、考核等工作;公司所属单位本着谁主管、谁负责的原则,严格负责本部门预算的编制和执行。

(二)目标分解

年度经营目标是公司年度经营活动所追求的成果,是公司经营结果的具体化落实,为公司各个方面的经营活动提供基本方向和标杆,它分为主要指标和辅助指标,经营目标的分解流程具体如下:

(三)预算编制

公司预算编制主要由预算编制模式、主要指标预算编制方法、预算编制流程、预算的调整等四部分构成。

(四)预算体系的运营模式

  1. 五个模式系统运营过程:(见附图三、四)

附图三

附图四

第一步:根据历年预算情况分析优化数据,结合数据模块,对公司各项预算数据进行趋势分析,为制定、修订、调整公司各个环节单位作业标准即量化定额做基础工作。

第二步:依据公司数据模块趋势分析,由各个责任中心修订完善以八个生产体系,85个生产作业环节为载体或主体的预算定额,主要包括:

1、物料消耗定额和储备定额:按照年度作业量制定各个环节物资消耗定额量,按照总的物资消耗量确定物资的采购量、按照存货周转率次数确定库存仓储量、确定进货计划、采购周期,使得物资库存保持在合理的水平,减少库存物资占用流动资金。

2、劳动薪酬定额:按照优化资源配置原则,结合生产责任中心年度作业计划量,采用统计分析、实地测定的方法计算人工消耗定额,确定公司整体薪酬水平。再按照八个作业环节倾向井下职工、生产技术骨干和高科技技术人才等分配原则编制薪酬预算定额。劳动薪酬定额是全面预算与工资绩效考核的实施工具,更是各项预算考核的最终落脚点。

3、工程预算定额:主要包括基建项目、工程设备维护投入、安全、折旧、维简等工程项目,按照与年度计划作业量相匹配的投入标准或定额。从费用角度出发是工程预算定额前置性费用管控范畴,从工程建设角度出发是工程预算定额现场过程控制,从专项资金管控角度出发是工程预算定额动态的定额控制使用。

4、费用管控定额:是企业各项开支的标准,按照成本习性分为固定费用与变动费用控制。固定成本以年度总额控制为标准。变动成本以单位或吨煤消耗为标准进行管控,费用定额几乎包含所有的与生产经营各环节有关的费用项目,是预算考核的度量衡。

第三步:依据公司年度采掘接续实际生产计划,六个责任主体结合环节定额标准,制定标准状态的预算模式。

第四步:各个责任中心依据八个预算体系分项,分别统计各个环节预算执行情况,在实施安全作业前提下, 按照岗位作业流程进行控制。

第五步:采集发生模式收集生产成本实绩,分析生产经营预算,进行预算考核,分析预算指标的合理性,评估成本体系控制效果,提出改进建议和措施。

附图五

第六步:结合公司三年生产计划及十三五规划,根据评估预算体系控制效果,进行系统优化,包括生产设计优化、生产工艺优化、市场配置优化、生产管理优化、生产组织优化。预测生产和决策支持,重复回到第一步进行模式闭环管理。(见附图五)

(2)六个责任中心(见附图六):生产技术部责任中心;机电技术责任中心;人力资源责任中心;物资管理部责任中心;规划工程部责任中心;财务资产部责任中心,各责任中心对预算体系中每个子体统中的预算项目进行全方位流程管理。

 附图六

生产技术责任中心负责根据接续安排预算作业计划包括年度的产量进尺等具体实物量和业务量;(见附图七)

附图七

机电技术责任中心负责根据年度业务量进行设备选型布置、设备维护投入、配件、电费消耗定额;(见附图八)

附图八

人力资源责任中心负责人员岗位优化以及薪酬预算管理;(见附图九)

附图九

物资管理责任中心负责工作物料供应消耗定额,根据作业计划制定各个作业环节材料消耗总量;(见附图十)

附图十

规划责任中心负责专项工程使用定额制定年度工程计划量包括安全、维简、折旧资金等工程项目;(见附图十一)

附图十一

财务责任中心负责日常公司管理费用消耗定额和资金定额管理以及财务收支预算、资金预算等。(见附图十二)

附图十二

(3)“八个”预算子系统(附图十三):将公司煤炭产品按照原煤生产过程性质划分为:工作面盘区成本系统、运输成本系统、通风成本系统、配电供排水成本系统、洗选成本系统、销售成本系统、地面管理成本系统、资金税费成本系统,纵向具体到85个生产环节,同时将各环节费用横向按会计成本“43项费用要素”进行细化,建立起公司的“56811”体系管控,加大对大额成本项目的管控力度,对其从生产工艺、科技运用、机械设备选型、岗位设置与责任等方面进行全面剖析,能取舍的环节取舍,能实施科技应用而降低物耗要进行科技改革,能通过岗位优化和职责完善提高其管理能力要进行岗位优化,通过对每个生产环节的大额成本的有效管控和创新,从而达到节支降耗,提高公司的经济效益。

附图十三

工作面盘区预算系统(见附图十四):年度作业计划包括各个盘区5-2、3-1、4-2产量,掘进进尺等业务量、开采环节的定额消耗(物资、人工、电能耗费)、掘进生产巷道按照断面、支护形式的不同采取不同延米单价定额,盘区工作面大型采掘设备支架投入与维护定额费用等。

各采面预算指标参考因素包括:采出量、生产周期、采高、切眼长度、可采长度、吨煤成本等,采面成本项目包括5大环节27小环节:五大项包括采面巷道费用(包括:每个盘区工作面胶运顺槽费用、回风巷或辅运顺槽费用、回撤通道费用、切眼费用、回撤通道费用、联巷费用、防火墙费用以及零星工程费用等)、采面安装及拆除费费用( 综采设备及三机费用、 供排水管路费用、压风注氮费用、供排水管路费用、供电安装费用、皮带机费用 )、采面设备修理费用、采面开采费用(薪酬费用、材料配件、电力、折旧、其他费用)。(见附图十四、十五)

附图十四

附图十五

 

运输预算系统(见附图十六):各个盘区运输系统到井口101原煤上仓皮带等环节人物料定额消耗,运输设备投入及维护费用预算。

运输成本系统分两大类:胶运皮带运输、辅助胶轮运输。

附图十六

1). 4-2煤胶运皮带运输6个环节:各个工作面胶运顺槽运输、4-2煤胶运大巷运输、5-2煤胶运大巷运输、主平峒运输、101皮带原煤上仓、井下4-2煤煤仓到井口胶轮运输(包括人员运输成本、包括汽车保养维护费、汽车运煤费用)、其他运输。

2). 5-2煤胶运皮带运输5个环节:各个工作面胶运顺槽运输、5-2煤胶运大巷运输、主平峒运输、101皮带原煤上仓以及人员物料运输。

3).3-1煤胶运皮带运输7个环节(见附图十七):各个工作面胶运顺槽运输、3-1煤胶运大巷运输、4-2煤胶运大巷运输、5-2煤胶运大巷运输、主平峒运输、101皮带原煤上仓、井下4-2煤煤仓到井口胶轮运输(包括人员运输成本、包括汽车保养维护)

 附图十七

通风预算系统(见附图十八):按照矿井目前通风风井配套设施项目预算分为:矿井主扇运转预算、局部通风预算、通风监测预算、六大安全避灾应急系统预算、工作面防尘、防爆、防火预算环节。包括主要费用一般性消耗定额预算、安全专项投入工程预算。

附图十八

配电供排水预算系统:按照供电供排水系统分为6个预算环节项目:总水仓系统、4-2煤机头变电所、4-2盘区变电所、中央变电所、35kv变电所、110kv变电所预算。预算项目包括工程投入项目定额控制、人工定额等项目。

洗选预算系统(见附图十九):煤炭洗选预算系统分为:分筛车间和主洗选系统环节。

筛分车间预算环节主要包括破碎环节、筛分环节以及皮带运输环节:筛分车间费用4个筛分环节:原煤仓下201皮带-206-211-212-309一直到501皮带运输预算:

主洗车间预算环节(见附图二十):包括原煤洗选加工、技术服务以及车间与产品仓之间皮带运输等。分4个筛分环节:洗煤车间到-502-530-543-501-沫煤仓环节。

附图十九

附图二十

销售预算系统:预算铁运与地销销售费用、装卸定额。按照产销统一原则结合各个盘区煤质大卡、发热量、块煤下线率售价确定公司产值定额。

管理预算系统:公司管理环节和地面辅助环节预算,主要各项管理费用定额消耗、包括十项可控费用的定额管控。

资金税费预算系统:主要包括公司筹集资金预算和上缴国家税费要素(筹集资金费用、水资源费、水土流失保持费、排污费、水利基金、印花税、土地使用税、流转税及其附加税、资源税、车船税、残疾人保障金)预算定额管理。

(4)十一个关键控制点(见附图二十一): 是指生产和预算管理的关键环节和控制点,在整个系统中处于举足轻重的地位。由于预算项目内容比较多,根据对近年来经营运行情况的分析,找出影响经营的主导因素、重要环节和关键控制点:包括盘区工作面巷道掘进费用、井下胶轮运输费、采面安装拆除费用等十一项。

附图二十一

(5)四个考核流程:内控考核流程、绩效考核流程、定额考核流程、岗位标准作业考核流程,以上四个流程贯穿整个全面预算体系,公司企管审计部作为预算体系考评的主体,负责对各个责任中心进行业绩考评,并与薪酬挂钩奖惩。

(五)公司预算编制操作流程

1、公司根据自身经营工作特点,以“56811”全面预算管理体系为框架,以四个控程流管为主线,以定额管控为基础,以成本费用为核心,以资金控制为手段,以专项工程投入预算为重点的预算管理模式。按照以公司年度作业接续为基础,以作业定额标准为内容形成全面预算;以销售部门预测的价格为准,编制收入预算;根据收入预算、成本预算分析编制利润预算;以资金收支预算来控制成本、收入、支出等预算的执行;六大责任中心根据作业量编制各自作业预算;根据专项资金额度编制专项工程计划定额预算。

 2、主要指标预算编制内容

六个责任中心根据职责范围划分编制相应预算:主要预算编制包括销售预算编制、生产预算编制、生产成本预算编制、资金预算编制、采购预算编制、专项投资预算编制以及财务收支预算编制等。

生产预算的编制以公司可持续发展为战略目标,以十三五规划为主线,按照年度计划接续作业量、按产品品种编制生产预算表。

销售预算是公司全面预算管理的主要环节,公司销售预算编制主要考虑两个因素:销量按照产销平衡的原则预测,力争实现效益最大化;销售单价紧随市场行情动态变化并结合已签订的销售合同来确定产品的价格。

生产成本预算通常包括材料预算、薪酬预算、电费预算、其他费用预算。材料预算编制主要依据生产预算、材料消耗定额编制;薪酬成本预算编制主要依据集团公司工资分配指导办法、社保费用提取基数和标准等确定;电费预算编制主要依据历史数据,结合电量消耗的变动因素以及电价的变化情况综合预算;其他费用预算编制:有的按照签订的合同,结合实际生产需要预测;有的根据公司会计制度预测(折旧费);借款费用参照银行同期利率预测;变动费用主要依据历史数据和下达到各科室、区队的费用指标确定。

采购预算按照库存为零的原则,主要依据材料消耗计划确定材料采购数量,材料单价主要依据市场公布的价格,部分建材以合同价为准,计算编制材料采购预算表。工程投资预算主要依据集团公司批复的折旧计划、维简计划和安全费用使用计划,投资资金支出预算结合年初应付账款余额以及本年应付账款分析编制。财务预算包括资金预算、损益预算和资产负债预算三部分,主要通过产、供、销、成本、费用、投资等预算值直接计算分析编制。

3、预算的调整

公司预算目标是以公司年度下达的各项考核指标为准绳,因此公司总目标坚持不随意调整原则,但如果因外部环境和内部条件发生重大变化,严重影响预算执行时,主动提出预算调整申请,以保证预算方案符合实际情况。

(六)预算分析

预算分析是预算监督控制的需要,预算管理领导小组通过对预算执行情况进行分析,从形成的差异中发现潜在的问题,制定和修改下一步行动计划,最终逐步提高预算执行的准确性,其主要组织形式为召开经营分析会,经营分析会每月召开一次,由经营副经理主持,预算管理领导小组全体成员、六个责任中心及公司所属各单位预算员参加。公司所属各单位预算分析的主要内容主要包括:上期预算分析确定的差异原因、改进对策及本期执行情况;各单位按照谁使用、谁管理或者归口管理的原则分析预算完成情况,对差异大的项目,分析产生的原因,确定责任人,提出调整、改进差异的相关建议,并制定具体的行动方案,明确责任人和完成期限等;财务资产部结合各项考核指标的预算执行情况,分析各项指标的因素关系和相互制约关系,提出经营管理工作的建议,对公司各项目组承包费用完成情况进行通报分析,在此基础上,对公司经营管理制度的执行情况进行分析,关键指标的完成率进行趋势判断。

(七)预算考核

全面预算管理考核是落实全面预算管理目标的保证,公司全面预算管理考核实施以四个内控流程为支撑的“333”考核管理体系(见附图二十二),四个流程分别为:内控考核体系、定额考核体系、绩效考核体系、岗位作业流程考核体系与公司所属各单位绩效相结合,形成一个完整的单位业绩控制系统,使全面预算管理名副其实地承担起目标监控的任务。

附图二十二

预算考核标准是以预算定额为标准,以内控考核体系为抓手,以绩效考核为落脚点,以岗位作业考核流程为基础,实现考核工作成果与个人绩效评价、个人薪酬收入的联动耦合机制。

四、全面预算管理应用成效显著

(一)经济效益明显

随着全面预算管理的实施,使企业管理体现出了战略规划与年度目标的一致性、业务流程与控制过程的完整性、预算编制与生产技术条件的系统性、网络技术与过程控制的适时性、管理体制与运行机制的创新性等特点,取得了显著成效。通过公司近几年实施“56811全面预算体系”的管理,公司原煤产量逐年递增,目前产量稳定在1000万吨/年,原煤成本逐年递减,由最初高位在162.91元/吨逐渐减低,目前稳定在120元/吨左右。 目前企业资产总额达到52.33亿元。

(二)管理效益彰显

1、全面预算管理体系不断完善升级。公司预算从企业实际出发,以市场为导向,以管理创新为动力,把企业的战略资源、科技研发技术水平、产品管理质量、成本管理体系、管理文化等要素纳入全面管理预算管理体系,为全面预算管理注入新内涵和新动力,使全面预算管理从形式内容上不断创新发展。

2、提升企业内部管理水平。公司推行全面预算管理,使得公司内部单位的权、责、利更加具体化,形成可量化的“项目承包管理责任书”,通过预算执行过程的监控、预算执行结果的考评以及对项目管理责任书履行情况实施奖惩措施等,全面提升了公司经营工作综合管理水平。

3、经营管理创新能力不断增强。公司以“双创”工作为驱动,大力推动创新发展系统性工程建设,以观念创新、文化创新、管理创新、科技创新、体制创新和结构创新全面推动全面预算管理工作持续高效发展。全面预算管理体系下的“56811”管理模式获得2015年中国煤炭工业学会经济委员会“全国大型煤炭企业经典案例特等奖”。

4.借力“两化 ”融合技术,不断完善升级全面预算信息化平台和管控流程,建立数据链接系统,加强预算定额管理、过程管控和效果分析,实现公司提质发展和创值增效。

 五、实施全面预算管理的几点体会

(一)全面预算信息化是提高全面预算管理效率和水平的重要平台,通过信息化系统,实施资源优化配置和过程管理为一体;定额管理与预算标准管理为一体;内部业务流程控制与预算控制为一体;生产作业环节与预算过程管理为一体;业绩考核与预算考核为一体, 建立实时、动态、智能化、可视化的全面预算信息体系。

(二)在推行全面预算管理过程中,聚焦了企业发展战略目标,以市场为导向,以提升市场适应能力为着力点,以现金流量管控为重点,以目标预算管控为手段,以绩效考核为保障,全面推行全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制管理,优化资源配置,防范经营风险,节支降耗创值增效,不断提高企业综合管理水平、经济效益和市场竞争力。

(三)全面预算管理地接企业业务管理流程,按照公司产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行业务分类、分管理层次搞好预算管理。

(四)坚持柔性控制与刚性控制相结合:在全面预算中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。一方面坚持预算制度的刚性、权威性和约束力势在必行,以保证全面预算管理的顺利实施。另一方面,煤矿企业受到自然环境、地质变化等因素影响,全面预算随着生产环境条件的变化也应该适时进行必要调整,使全面预算目标值和经营工作实际相适应,更加利于全面预算管理工作健康高效发展。

(五)坚持业绩考核评价与个人报酬联动。全面预算管理是企业卓越绩效管理的重要环节,成功的预算管理能充分发挥员工积极性,全面预算管理业绩考核是落实全面预算管理目标的保证,预算考核原则是以预算定额为标准,以内控考核体系为抓手,以绩效考核为落脚点,以岗位作业考核流程为基础,实现考核工作成果与个人绩效评价、个人薪酬收入的联动耦合机制,实现互利双赢。

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